ملخص
تعرض هذه المقالة خطوات إعداد الخطة الاستراتيجية للمؤسسة في سبع مراحل متسلسلة: تحديد النطاق والحوكمة، والتحليل، وصياغة الرؤية والرسالة والقيم، ووضع الأهداف بصيغتي (SMART) و(OKR)، واختيار المبادرات وترتيب أولوياتها، وربط الميزانية بالمؤشرات، ثم المراجعة الدورية. وتتضمن جدولًا تطبيقيًا ومثالًا افتراضيًا من قطاع التدريب.
الكلمات المفتاحية: التخطيط الاستراتيجي، الخطة الاستراتيجية، الأهداف الذكية، الأهداف والنتائج الرئيسة، مؤشرات الأداء.
مقدمة
تُعد الخطة الاستراتيجية في كثير من المؤسسات وثيقة تُعدّ مرة في السنة ثم تُحفظ. والسبب في الغالب أن الإعداد ركّز على الصياغة لا على القرار: أهداف عامة، وبلا مالك، وبلا ميزانية، وبلا موعد مراجعة. وتعرض هذه المقالة تسلسلًا عمليًا يحوّل الخطة إلى أداة إدارة تُستخدم أسبوعيًا.
ما المقصود بالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجي (Strategic Planning) هو عملية صياغة الأهداف بعيدة المدى والمبادرات والموارد اللازمة لتحقيقها. وهو مكوّن داخل الإدارة الاستراتيجية، التي تضيف إليه التحليل المستمر وحوكمة التنفيذ وتعديل المسار؛ وقد شرحنا هذه العلاقة في مقالة الإدارة الاستراتيجية: المفهوم والمراحل والنماذج الأساسية.
ويحذّر Mintzberg (1994) من أن التخطيط الرسمي لا يصنع الاستراتيجية بذاته، لأنه يقوم على التحليل والتفكيك، بينما تتطلب الاستراتيجية تركيبًا وحكمًا. ولذلك تبدأ الخطوات أدناه بتشخيص، ولا تبدأ بقالب جاهز.
خطوات إعداد الخطة الاستراتيجية
1. تحديد النطاق والحوكمة
حدّد أفق الخطة (ثلاث سنوات مثلًا)، ومن يشارك في إعدادها، ومن يعتمدها، ومن يتابع تنفيذها. وتكفي في المؤسسة الصغيرة لجنة من ثلاثة إلى خمسة أشخاص يرأسها صاحب القرار الأعلى. ويُسجَّل في هذه الخطوة جدول زمني لإنجاز الخطة، وموعد أول مراجعة لها.
2. التحليل
اجمع بيانات الأداء الفعلية للسنوات السابقة، ثم حلّل البيئة الخارجية بأداة مثل تحليل (PESTEL) والبيئة الداخلية بأداة مثل تحليل (SWOT). ويشترط Rumelt (2011) أن ينتهي التحليل بتشخيص يسمّي التحدي الجوهري، لأن قائمة العوامل لا تكفي لاتخاذ قرار.
3. صياغة الرؤية والرسالة والقيم
الرؤية (Vision) تصف الوضع المنشود في نهاية الأفق، والرسالة (Mission) تصف ما تفعله المؤسسة ولمن، والقيم (Values) تحدد السلوكيات المقبولة في اتخاذ القرار. والمعيار العملي لصحة الصياغة أن تستطيع الإدارة استخدامها لرفض فرصة لا تنسجم معها.
4. وضع الأهداف
تدعم دراسات تحفيز الأداء الأهداف المحددة والصعبة قياسًا بالأهداف الغامضة أو السهلة (Locke & Latham, 2002). ويُستخدم عادة معيار الأهداف الذكية (SMART)، أي المحددة والقابلة للقياس والقابلة للتحقيق والمرتبطة بالغاية والمحددة بزمن (Doran, 1981). ويمكن استخدام الأهداف والنتائج الرئيسة (OKR) لترجمة الهدف الاستراتيجي إلى نتائج فصلية قابلة للقياس (Doerr, 2018).
5. اختيار المبادرات وترتيب الأولويات
لكل هدف مبادرة أو أكثر، وتُرتَّب المبادرات بمعيارين: الأثر المتوقع على الهدف، والجهد المطلوب. وتُقدَّم المبادرات عالية الأثر ومنخفضة الجهد، ويُحدَّد سقف لعدد المبادرات المتزامنة بحسب طاقة الفريق. ويقرّر Porter (1996) أن الاختيار الاستراتيجي يتضمن تحديد ما لن تفعله المؤسسة، فتُسجَّل المبادرات المؤجلة أو الملغاة صراحةً.
6. ربط الميزانية والمؤشرات
تُربط الميزانية السنوية بالمبادرات لا بالبنود التاريخية للإنفاق، ويُحدَّد لكل هدف مؤشر أداء رئيس (KPI) ومستهدف وتكرار قياس. ويمكن تنظيم المؤشرات في أربعة منظورات هي المالي والعملاء والعمليات الداخلية والتعلم والنمو، وفق بطاقة الأداء المتوازن (Kaplan & Norton, 1996).
7. المراجعة والتعديل
حدّد اجتماعًا شهريًا لمراجعة المؤشرات واجتماعًا سنويًا لمراجعة الفرضيات التي بُنيت عليها الخطة. وتُسجَّل قرارات التعديل وأسبابها، حتى لا تتحول المراجعة إلى إعادة كتابة للأهداف كلما تعثر التنفيذ.
مكونات الخطة في وثيقة واحدة
يلخص الجدول التالي الحد الأدنى من العناصر التي ينبغي أن تحتويها وثيقة الخطة، مع السؤال الذي يجيب عنه كل عنصر.
| العنصر | السؤال الذي يجيب عنه | الشكل المقترح |
|---|---|---|
| التشخيص | ما التحدي الجوهري الذي نواجهه؟ | صفحة واحدة |
| الرؤية والرسالة والقيم | إلى أين نتجه، ومن نخدم؟ | ثلاث إلى خمس جمل |
| الأهداف | ماذا نريد تحقيقه ومتى؟ | ثلاثة إلى خمسة أهداف (SMART) |
| المبادرات | ماذا سنفعل لتحقيق كل هدف؟ | جدول: مالك، ميزانية، موعد |
| المؤشرات | كيف نعرف أننا نتقدم؟ | مؤشر ومستهدف وتكرار قياس |
| المخاطر والافتراضات | ما الذي قد يُسقط الخطة؟ | قائمة موجزة مع إجراء لكل خطر |
| ما لن نفعله | ماذا قررنا التخلي عنه؟ | قائمة صريحة |
مثال تطبيقي توضيحي
المثال التالي افتراضي لتوضيح الصياغة، وأرقامه ليست بيانات حقيقية لأي مؤسسة. يفترض المثال مركز تدريب في القاهرة يعتمد على عدد قليل من العقود المؤسسية.
| العنصر | الصياغة في المثال |
|---|---|
| التشخيص | تأتي 70% من الإيرادات من أربعة عقود مؤسسية، وأي فقدان لعقد واحد يخفض الإيراد بصورة حادة. |
| الهدف | خفض حصة أكبر أربعة عملاء من 70% إلى 50% من الإيرادات خلال 24 شهرًا. |
| المبادرة 1 | إطلاق برنامجين عامين للأفراد بحلول الربع الثالث من السنة الأولى. المالك: مدير البرامج. |
| المبادرة 2 | بناء قائمة من 30 عميلًا مؤسسيًا مستهدفًا وزيارة 10 منهم شهريًا. المالك: مدير المبيعات. |
| المؤشرات | نسبة تركّز الإيرادات (شهريًا)، وعدد العملاء النشطين، ومعدل تحويل الفرص إلى عقود (ربع سنويًا). |
| ما لن نفعله | عدم التوسع في برامج تقنية متخصصة خارج خبرة المدربين الحاليين. |
أخطاء شائعة في إعداد الخطة
- الأهداف بلا مؤشرات: هدف مثل «تحسين رضا العملاء» لا يمكن الحكم على تحققه قبل تحديد المقياس والمستهدف.
- المبادرات بلا مالك: المبادرة التي يشترك فيها الجميع لا يسأل عنها أحد.
- خطة منفصلة عن الميزانية: تبقى المبادرات أمنيات إلى أن تُموَّل.
- كثرة الأولويات: تعدد الأهداف يشتت الموارد، والعلاج تقليص العدد إلى ما يتناسب مع طاقة الفريق.
- غياب المراجعة: خطة بلا موعد مراجعة تتحول إلى وثيقة أرشيفية.
الخلاصة والتوصيات
الخطة الاستراتيجية الفعالة وثيقة قصيرة تجمع تشخيصًا وأهدافًا قليلة قابلة للقياس ومبادرات لها مالك وميزانية وموعد مراجعة. ولمن يبدأ إعدادها:
- ابدأ بتشخيص من صفحة واحدة قبل صياغة أي هدف.
- اكتب من ثلاثة إلى خمسة أهداف بمعيار (SMART).
- أسند كل مبادرة إلى مالك واحد وميزانية.
- سجّل ما قررت عدم فعله.
- ثبّت مواعيد المراجعة قبل اعتماد الخطة.
الأسئلة الشائعة
ما مدة الخطة الاستراتيجية المناسبة؟
لا توجد مدة واحدة صحيحة. تعتمد المؤسسات عادة أفقًا من ثلاث إلى خمس سنوات، مع خطة تشغيلية سنوية تفصّل المبادرات والميزانية. وكلما كان القطاع أكثر تقلبًا قصر الأفق وزادت وتيرة المراجعة.
من يشارك في إعداد الخطة؟
الإدارة العليا ومديرو الإدارات الرئيسة، ويُفضّل إشراك من سينفذون المبادرات في صياغتها. وتكفي في المؤسسة الصغيرة لجنة من ثلاثة إلى خمسة أشخاص.
ما الفرق بين أهداف SMART وأهداف OKR؟
أهداف (SMART) معيار لصياغة الهدف الواحد بوضوح. أما (OKR) فإطار يربط هدفًا طموحًا بنتائج رئيسة قابلة للقياس تُراجع غالبًا كل ربع سنة. ويمكن استخدامهما معًا: (SMART) لصياغة الأهداف الاستراتيجية، و(OKR) لتفصيلها في دورات قصيرة.
متى نعدّل الخطة؟
عند تغيّر الفرضيات التي بُنيت عليها، كفقدان عميل رئيس أو دخول منافس جديد أو تغيّر تنظيمي. أما التعثر في التنفيذ وحده فيستدعي معالجة أسبابه قبل تعديل الأهداف.
للتطبيق العملي
تقدّم MTMS Global خدمات استشارية لإعداد الخطط الاستراتيجية وربطها بمؤشرات الأداء، وبرامج تدريبية لفرق الإدارة. وللتعمق في الجانب التنفيذي، اطلع على مقالتنا إدارة المشروعات: المراحل ومجالات المعرفة وأسباب الفشل. ويمكنك التواصل معنا لمناقشة احتياجات مؤسستك.
المراجع
Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.
Summary
This article sets out the steps for preparing an organization’s strategic plan in seven sequential stages: defining scope and governance, analysis, formulating the vision, mission and values, setting goals in the SMART and OKR formats, selecting initiatives and ranking their priority, linking the budget to indicators, and then periodic review. It includes a practical table and a hypothetical example from the training sector.
Keywords: strategic planning, strategic plan, SMART goals, objectives and key results, performance indicators.
Introduction
In many organizations the strategic plan is a document prepared once a year and then filed away. The reason is usually that preparation focused on wording rather than on decisions: general goals, no owner, no budget, and no review date. This article presents a practical sequence that turns the plan into a management tool used weekly.
What strategic planning means
Strategic planning is the process of formulating long-term goals, the initiatives and the resources needed to achieve them. It is a component within strategic management, which adds to it continuous analysis, governance of execution and course adjustment; we explained this relationship in the article Strategic management: concept, stages and core models (Arabic).
Mintzberg (1994) warns that formal planning does not by itself produce strategy, because it rests on analysis and decomposition, whereas strategy requires synthesis and judgment. For that reason the steps below begin with a diagnosis, not with a ready-made template.
Steps for preparing the strategic plan
1. Define scope and governance
Set the plan’s horizon (three years, for example), who takes part in preparing it, who approves it, and who follows its execution. In a small organization a committee of three to five people chaired by the top decision-maker is enough. This step records a timetable for completing the plan and the date of its first review.
2. Analysis
Gather actual performance data for previous years, then analyze the external environment with a tool such as PESTEL analysis and the internal environment with a tool such as SWOT analysis. Rumelt (2011) requires the analysis to end with a diagnosis that names the core challenge, because a list of factors is not enough to make a decision.
3. Formulate the vision, mission and values
The vision describes the desired situation at the end of the horizon, the mission describes what the organization does and for whom, and the values set out the behaviors acceptable in decision-making. The practical test of good wording is whether management can use it to turn down an opportunity that does not fit.
4. Set the goals
Studies of performance motivation support specific, difficult goals compared with vague or easy ones (Locke & Latham, 2002). The SMART criteria are usually used: specific, measurable, achievable, relevant and time-bound (Doran, 1981). Objectives and Key Results (OKR) can be used to translate the strategic goal into measurable quarterly results (Doerr, 2018).
5. Select initiatives and rank priorities
Each goal gets one or more initiatives, ranked by two criteria: expected effect on the goal, and effort required. High-impact, low-effort initiatives go first, and a ceiling is set on the number of simultaneous initiatives according to the team’s capacity. Porter (1996) holds that strategic choice includes deciding what the organization will not do, so postponed or cancelled initiatives are recorded explicitly.
6. Link the budget and indicators
The annual budget is tied to the initiatives, not to historical spending lines, and each goal gets a key performance indicator (KPI), a target and a measurement frequency. Indicators can be organized under four perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth, following the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996).
7. Review and adjust
Set a monthly meeting to review the indicators and an annual meeting to review the assumptions on which the plan was built. Record the adjustment decisions and their reasons, so that review does not turn into rewriting the goals every time execution stumbles.
The plan’s components in one document
The following table summarizes the minimum elements that a plan document should contain, with the question each one answers.
| Element | The question it answers | Suggested format |
|---|---|---|
| Diagnosis | What is the core challenge we face? | One page |
| Vision, mission and values | Where are we heading, and whom do we serve? | Three to five sentences |
| Goals | What do we want to achieve, and by when? | Three to five SMART goals |
| Initiatives | What will we do to achieve each goal? | Table: owner, budget, date |
| Indicators | How do we know we are progressing? | Indicator, target and measurement frequency |
| Risks and assumptions | What could bring down the plan? | Brief list with an action for each risk |
| What we will not do | What have we decided to give up? | Explicit list |
An illustrative example
The following example is hypothetical, to illustrate the wording, and its figures are not real data from any organization. It assumes a training center in Cairo that depends on a small number of corporate contracts.
| Element | Wording in the example |
|---|---|
| Diagnosis | 70% of revenue comes from four corporate contracts, and losing even one contract cuts revenue sharply. |
| Goal | Reduce the share of the four largest customers from 70% to 50% of revenue within 24 months. |
| Initiative 1 | Launch two public programs for individuals by the third quarter of the first year. Owner: programs manager. |
| Initiative 2 | Build a list of 30 target corporate clients and visit 10 of them each month. Owner: sales manager. |
| Indicators | Revenue concentration ratio (monthly), number of active customers, and conversion rate of opportunities into contracts (quarterly). |
| What we will not do | No expansion into specialized technical programs outside the current trainers’ expertise. |
Common mistakes in preparing the plan
- Goals without indicators: a goal such as “improve customer satisfaction” cannot be judged as achieved until the measure and the target are set.
- Initiatives without an owner: an initiative that everyone shares is one that nobody answers for.
- A plan separate from the budget: initiatives remain wishes until they are funded.
- Too many priorities: many goals scatter resources; the remedy is to cut the number to what fits the team’s capacity.
- No review: a plan with no review date becomes an archival document.
Conclusion and recommendations
An effective strategic plan is a short document that brings together a diagnosis, a few measurable goals, and initiatives with an owner, a budget and a review date. For those starting to prepare one:
- Start with a one-page diagnosis before writing any goal.
- Write three to five goals using the SMART standard.
- Assign each initiative to one owner and a budget.
- Record what you decided not to do.
- Fix the review dates before approving the plan.
Frequently asked questions
What is a suitable length for a strategic plan?
There is no single correct duration. Organizations usually adopt a horizon of three to five years, with an annual operating plan that details the initiatives and the budget. The more volatile the sector, the shorter the horizon and the more frequent the review.
Who takes part in preparing the plan?
Senior management and the heads of the main departments, and it is preferable to involve those who will carry out the initiatives in drafting them. In a small organization a committee of three to five people is enough.
What is the difference between SMART goals and OKR goals?
SMART is a standard for wording a single goal clearly. OKR is a framework that links an ambitious goal to measurable key results, usually reviewed every quarter. They can be used together: SMART for wording the strategic goals, and OKR for detailing them in short cycles.
When should we adjust the plan?
When the assumptions on which it was built change, such as losing a major customer, a new competitor entering, or a regulatory change. A stumble in execution alone calls for addressing its causes before adjusting the goals.
Putting it into practice
MTMS Global offers consulting services for preparing strategic plans and linking them to performance indicators, and training programs for management teams. To go deeper on the execution side, see our article Project management: stages, knowledge areas and causes of failure (Arabic). You can also contact us to discuss your organization’s needs.
References
Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.