# إدارة المخاطر المؤسسية: الإطار والعملية وسجل المخاطر

- Link: https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/
- Published: 2026-10-27T18:59:12+03:00
- Author: admin

إعداد: MTMS Global · آخر تحديث: 27/10/2026 · زمن القراءة: 8 دقائق · التصنيف: إدارة
المخاطر

## ملخص

تعرّف هذه المقالة الخطر بوصفه أثر عدم اليقين على الأهداف وفق المعيار الدولي (ISO
31000:2018)، وتعرض مبادئ الإطار وعملية إدارة المخاطر، وتقارن بإطار (COSO ERM 2017)،
وتعرض تصنيف Kaplan وMikes (2012) للمخاطر الوقائية والاستراتيجية والخارجية، ثم تبني
خطوة بخطوة سجل مخاطر مع مثال افتراضي من قطاع التوزيع.

**الكلمات المفتاحية:** إدارة المخاطر، سجل المخاطر، ISO 31000، COSO ERM، تقييم المخاطر.

## محتويات المقالة

 1.  [مقدمة](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#intro)
 2.  [مفهوم الخطر وإدارته](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#concept)
 3.  [الأطر المرجعية](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#frameworks)
 4.  [تصنيف المخاطر](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#types)
 5.  [عملية إدارة المخاطر](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#process)
 6.  [سجل المخاطر](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#register)
 7.  [مثال تطبيقي توضيحي](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#example)
 8.  [أخطاء شائعة](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#mistakes)
 9.  [الخلاصة والتوصيات](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#conclusion)
 10. [الأسئلة الشائعة](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#faq)
 11. [المراجع](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#refs)

## مقدمة

تدير كل مؤسسة المخاطر بشكل ما، لكن الفارق بين مؤسسة وأخرى أن بعضها يدير المخاطر 
بصورة منظمة ومسجلة، وبعضها يعتمد على خبرة أفراد يتذكرون ما حدث سابقًا. وتعرض هذه
المقالة المفهوم والأطر المرجعية ثم أداة التنفيذ الرئيسة، وهي سجل المخاطر.

## مفهوم الخطر وإدارته

يعرّف المعيار الدولي (ISO 31000:2018) الخطر (Risk) بأنه أثر عدم اليقين على الأهداف.
والأثر قد يكون سلبيًا أو إيجابيًا، فالخطر لا يقتصر على التهديدات بل يشمل الفرص. 
وإدارة المخاطر (Risk Management) هي الأنشطة المنسقة لتوجيه المؤسسة والرقابة عليها
فيما يتعلق بالمخاطر.

## الأطر المرجعية

يحدد المعيار (ISO 31000:2018) ثمانية مبادئ، منها أن إدارة المخاطر متكاملة ومنظمة
ومصممة وفق سياق المؤسسة وشاملة وديناميكية وتعتمد على أفضل المعلومات المتاحة وتراعي
العوامل البشرية والثقافية وتتحسن باستمرار. ويقسم المعيار الإطار إلى القيادة والالتزام،
والتكامل، والتصميم، والتنفيذ، والتقييم، والتحسين.

أما إطار (COSO ERM 2017) بعنوان «إدارة مخاطر المؤسسة: التكامل مع الاستراتيجية والأداء»
فيرتب الممارسة في خمسة مكونات هي الحوكمة والثقافة، والاستراتيجية ووضع الأهداف، والأداء،
والمراجعة والتعديل، والمعلومات والاتصال والتقارير (COSO, 2017). ويبرز الإطاران ربط
المخاطر بالاستراتيجية، وهو ما يتصل بما شرحناه في مقالة [الإدارة الاستراتيجية: المفهوم والمراحل والنماذج الأساسية](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/what-is-strategic-management/).

## تصنيف المخاطر

يقترح Kaplan وMikes (2012) ثلاث فئات تختلف في أسلوب إدارتها:

| الفئة | المصدر | أسلوب الإدارة | مثال من مؤسسة توزيع | 
| مخاطر وقائية (Preventable) | داخل المؤسسة، كأخطاء أو مخالفات | قواعد وضوابط وثقافة التزام | تسليم بضاعة منتهية الصلاحية | 
| مخاطر استراتيجية (Strategy) | خيار استراتيجي مقبول لتحقيق عائد | إدارة المخاطرة لا تجنبها | دخول قناة بيع جديدة | 
| مخاطر خارجية (External) | خارج سيطرة المؤسسة | تحديد مسبق وتخفيف الأثر | تقلب سعر الصرف أو انقطاع الإمداد |

وفائدة التصنيف أن الضوابط الصارمة التي تناسب المخاطر الوقائية قد تضر بالمخاطر الاستراتيجية،
لأنها تثبّط الاستعداد لتحمل المخاطرة المحسوبة.

## عملية إدارة المخاطر

تتكون العملية في المعيار (ISO 31000:2018) من الخطوات التالية:

 1. **الاتصال والاستشارة:** إشراك أصحاب المصلحة في كل خطوة.
 2. **تحديد النطاق والسياق والمعايير:** ما الأهداف المعرّضة للخطر، وما مستوى المخاطرة
    المقبول.
 3. **تقييم المخاطر:** يشمل تحديد المخاطر (Identification) وتحليلها (Analysis) وتقييمها(
    Evaluation).
 4. **معالجة المخاطر:** اختيار الاستجابة وتنفيذها.
 5. **المتابعة والمراجعة:** قياس فاعلية الاستجابات ورصد المخاطر الجديدة.
 6. **التسجيل والإبلاغ:** توثيق النتائج وإيصالها إلى أصحاب القرار.

وتشمل خيارات المعالجة تجنب الخطر أو تحمله أو تقليل احتمال وقوعه أو أثره أو نقله 
أو مشاركته، والاختيار بحسب مستوى الخطر المعرّف في المعايير ومدى كلفة المعالجة.

## سجل المخاطر

سجل المخاطر (Risk Register) هو الأداة التي تجمع نتائج العملية في وثيقة حية. ويقيّم
الأسلوب الشائع الخطر بضرب درجة الاحتمال في درجة الأثر، كلٌّ على مقياس من 1 إلى 5،
فتتراوح الدرجة بين 1 و25. ويُحدَّد مسبقًا ما يُعدّ مرتفعًا (مثلًا 15 فأكثر) ويستدعي
خطة معالجة ومتابعة من الإدارة العليا. والمقياس هنا مثال للتوضيح، وتختار كل مؤسسة
معاييرها بحسب سياقها.

| الحقل | المحتوى | 
| المعرّف والوصف | رقم تسلسلي وصياغة تتضمن السبب والحدث والأثر | 
| الفئة | وقائي أو استراتيجي أو خارجي | 
| الاحتمال والأثر | درجة من 1 إلى 5 لكل منهما | 
| درجة الخطر | الاحتمال × الأثر | 
| الاستجابة | تجنب، أو تقليل، أو نقل، أو تحمل | 
| المالك | شخص واحد مسؤول عن المتابعة | 
| تاريخ المراجعة | الموعد القادم لإعادة التقييم |

## مثال تطبيقي توضيحي

المثال التالي افتراضي لتوضيح الصياغة، وأرقامه ليست بيانات حقيقية لأي مؤسسة. يفترض
المثال مؤسسة توزيع للسلع الاستهلاكية سريعة الدوران (FMCG).

| الخطر | الاحتمال | الأثر | الدرجة | الاستجابة والمالك | 
| انقطاع التوريد من مورد رئيس يؤدي إلى عجز في أصناف تمثل جزءًا كبيرًا من المبيعات | 3 | 5 | 15 | تقليل: تأهيل مورد بديل. المالك: مدير المشتريات | 
| تأخر تحصيل مستحقات من عميل كبير يضغط على السيولة | 4 | 4 | 16 | تقليل: سقف ائتماني ومتابعة أسبوعية. المالك: المدير المالي | 
| تسليم بضاعة قريبة الانتهاء إلى تاجر تجزئة | 2 | 3 | 6 | تقليل: نظام صرف بالأقدم أولًا. المالك: مدير المخازن | 
| تقلب سعر الصرف يرفع تكلفة الأصناف المستوردة | 4 | 3 | 12 | نقل أو مشاركة: مراجعة التسعير دوريًا. المالك: مدير المبيعات |

## أخطاء شائعة

 * **سجل يُعدّ مرة ثم يُحفظ:** يفقد قيمته إذا لم يكن له موعد مراجعة.
 * **مخاطر بلا مالك:** الخطر الذي يشترك فيه الجميع لا يسأل عنه أحد.
 * **صياغة غامضة:** «ضعف المبيعات» ليست خطرًا محددًا، والصياغة الصحيحة تذكر السبب
   والحدث والأثر.
 * **تجاهل الفرص:** المعيار يشمل الأثر الإيجابي، وليس التهديدات وحدها.
 * **فصل المخاطر عن الاستراتيجية:** تُدار المخاطر بمعزل عن الأهداف التي تهددها.

## الخلاصة والتوصيات

إدارة المخاطر عملية مستمرة تربط الأهداف بعدم اليقين المحيط بها، وسجل المخاطر أداتها
العملية. ولمن يبدأ:

 1. حدد الأهداف الرئيسة أولًا، ثم اسأل ما الذي قد يعيق كل هدف.
 2. اعتمد مقياسًا موحدًا للاحتمال والأثر وحدد عتبة المخاطر المرتفعة.
 3. أسند كل خطر إلى مالك واحد.
 4. راجع السجل شهريًا، وراجع المقياس والعتبات سنويًا.
 5. اربط المخاطر الاستراتيجية بخطة المؤسسة.

## الأسئلة الشائعة

### ما تعريف الخطر في المعيار الدولي؟

أثر عدم اليقين على الأهداف، وقد يكون سلبيًا أو إيجابيًا (ISO 31000:2018).

### ما الفرق بين ISO 31000 وCOSO ERM؟

(ISO 31000) معيار دولي يقدم مبادئ وإطارًا وعملية لإدارة المخاطر، أما (COSO ERM) 
فإطار يربط إدارة مخاطر المؤسسة بالاستراتيجية والأداء في خمسة مكونات. ويمكن الاستفادة
منهما معًا بحسب احتياج المؤسسة.

### كيف نقيّم درجة الخطر؟

الأسلوب الشائع ضرب درجة الاحتمال في درجة الأثر على مقياس من 1 إلى 5، ثم مقارنة النتيجة
بعتبة تحددها المؤسسة مسبقًا.

### كم مرة يُراجع سجل المخاطر؟

لا يوجد معيار موحد، والممارسة الشائعة مراجعته شهريًا أو ربع سنويًا بحسب سرعة تغير
بيئة المؤسسة.

## للتطبيق العملي

تقدّم MTMS Global [خدمات استشارية](https://mtms.com.eg/index.php/consulting/) لبناء
إطار إدارة المخاطر وسجل المخاطر، و[برامج تدريبية](https://mtms.com.eg/index.php/training/)
لفرق الإدارة. وتتصل المخاطر بالمشروعات اتصالًا مباشرًا، فاطلع على مقالتنا [إدارة المشروعات: المراحل ومجالات المعرفة وأسباب الفشل](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/professional-project-management/).
ويمكنك [التواصل معنا](https://mtms.com.eg/index.php/contact-us/) لمناقشة احتياجات
مؤسستك.

## المراجع

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. (2017). _Enterprise
risk management: Integrating with strategy and performance_. COSO.

International Organization for Standardization. (2018). _ISO 31000:2018 Risk management:
Guidelines_. ISO.

Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing risks: A new framework. _Harvard Business
Review, 90_(6), 48–60.

By MTMS Global · Last updated: 27/10/2026 · Reading time: 8 minutes · Category: 
Risk Management

## Summary

This article defines risk as the effect of uncertainty on objectives according to
the international standard (ISO 31000:2018). It sets out the framework principles
and the risk management process, compares them with the COSO ERM 2017 framework,
presents Kaplan and Mikes’s (2012) classification of risks into preventable, strategy
and external risks, and then builds a risk register step by step with a hypothetical
example from the distribution sector.

**Keywords:** risk management, risk register, ISO 31000, COSO ERM, risk assessment.

## Contents

 1.  [Introduction](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-intro)
 2.  [The concept of risk and its management](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-concept)
 3.  [Reference frameworks](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-frameworks)
 4.  [Classifying risks](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-types)
 5.  [The risk management process](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-process)
 6.  [The risk register](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-register)
 7.  [An illustrative example](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-example)
 8.  [Common mistakes](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-mistakes)
 9.  [Conclusion and recommendations](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-conclusion)
 10. [Frequently asked questions](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-faq)
 11. [References](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/risk-management-basics/#en-refs)

## Introduction

Every organization manages risk in some way, but the difference between one organization
and another is that some manage risk in an organized and recorded manner, while 
others rely on the experience of individuals who remember what happened before. 
This article presents the concept, the reference frameworks and then the main implementation
tool, the risk register.

## The concept of risk and its management

The international standard (ISO 31000:2018) defines risk as the effect of uncertainty
on objectives. The effect may be negative or positive, so risk is not limited to
threats but includes opportunities. Risk management is the set of coordinated activities
to direct and control an organization with regard to risk.

## Reference frameworks

The standard (ISO 31000:2018) sets out eight principles, among them that risk management
is integrated, structured, customized to the organization’s context, inclusive, 
dynamic, based on the best available information, takes human and cultural factors
into account, and improves continually. The standard divides the framework into 
leadership and commitment, integration, design, implementation, evaluation and improvement.

The COSO ERM 2017 framework, titled “Enterprise Risk Management: Integrating with
Strategy and Performance”, arranges practice in five components: governance and 
culture; strategy and objective-setting; performance; review and revision; and information,
communication and reporting (COSO, 2017). Both frameworks stress linking risk to
strategy, which connects to what we explained in our article [Strategic management: concept, stages and core models](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/what-is-strategic-management/)(
Arabic).

## Classifying risks

Kaplan and Mikes (2012) propose three categories that differ in how they are managed:

| Category | Source | Management approach | Example from a distribution company | 
| Preventable risks | Inside the organization, such as errors or violations | Rules, controls and a culture of compliance | Delivering expired goods | 
| Strategy risks | A strategic choice accepted in order to earn a return | Manage the risk, do not avoid it | Entering a new sales channel | 
| External risks | Outside the organization’s control | Identify in advance and mitigate the impact | Exchange-rate volatility or supply disruption |

The value of the classification is that the strict controls suited to preventable
risks can harm strategy risks, because they discourage a willingness to take calculated
risks.

## The risk management process

In the standard (ISO 31000:2018), the process consists of the following steps:

 1. **Communication and consultation:** involve stakeholders at every step.
 2. **Establishing the scope, context and criteria:** which objectives are exposed 
    to risk, and what level of risk is acceptable.
 3. **Risk assessment:** includes risk identification, analysis and evaluation.
 4. **Risk treatment:** choose the response and implement it.
 5. **Monitoring and review:** measure how effective the responses are and watch for
    new risks.
 6. **Recording and reporting:** document the results and communicate them to decision-
    makers.

Treatment options include avoiding the risk, accepting it, reducing its likelihood
or its impact, transferring it or sharing it. The choice depends on the level of
risk as defined in the criteria and on the cost of treatment.

## The risk register

A risk register is the tool that gathers the results of the process into a living
document. A common method scores a risk by multiplying the likelihood score by the
impact score, each on a scale of 1 to 5, so the score ranges from 1 to 25. What 
counts as high (for example, 15 or more) and calls for a treatment plan and senior
management follow-up is set in advance. The scale here is an example for illustration,
and each organization chooses its own criteria according to its context.

| Field | Content | 
| ID and description | A serial number and wording that includes the cause, the event and the impact | 
| Category | Preventable, strategy or external | 
| Likelihood and impact | A score from 1 to 5 for each | 
| Risk score | Likelihood × impact | 
| Response | Avoid, reduce, transfer or accept | 
| Owner | One person responsible for follow-up | 
| Review date | The next date for reassessment |

## An illustrative example

The following example is hypothetical, to illustrate the wording; its figures are
not real data from any organization. It assumes a fast-moving consumer goods (FMCG)
distribution company.

| Risk | Likelihood | Impact | Score | Response and owner | 
| A supply disruption from a main supplier causes shortages in items that account for a large share of sales | 3 | 5 | 15 | Reduce: qualify an alternative supplier. Owner: procurement manager | 
| Late collection of receivables from a large customer puts pressure on liquidity | 4 | 4 | 16 | Reduce: credit limit and weekly follow-up. Owner: finance manager | 
| Delivering near-expiry goods to a retailer | 2 | 3 | 6 | Reduce: first-expired-first-out dispatch system. Owner: warehouse manager | 
| Exchange-rate volatility raises the cost of imported items | 4 | 3 | 12 | Transfer or share: periodic pricing review. Owner: sales manager |

## Common mistakes

 * **A register prepared once and then filed away:** it loses its value if it has
   no review date.
 * **Risks with no owner:** a risk that everyone shares is one that no one is asked
   about.
 * **Vague wording:** “weak sales” is not a specific risk; correct wording states
   the cause, the event and the impact.
 * **Ignoring opportunities:** the standard covers positive effects, not threats
   alone.
 * **Separating risk from strategy:** risks are managed in isolation from the objectives
   they threaten.

## Conclusion and recommendations

Risk management is a continuous process that links objectives to the uncertainty
surrounding them, and the risk register is its practical tool. For those starting
out:

 1. Define the main objectives first, then ask what could obstruct each one.
 2. Adopt a single scale for likelihood and impact and set the threshold for high risks.
 3. Assign each risk to one owner.
 4. Review the register monthly, and review the scale and thresholds annually.
 5. Link strategy risks to the organization’s plan.

## Frequently asked questions

### What is the definition of risk in the international standard?

The effect of uncertainty on objectives, which may be negative or positive (ISO 
31000:2018).

### What is the difference between ISO 31000 and COSO ERM?

ISO 31000 is an international standard that provides principles, a framework and
a process for risk management, whereas COSO ERM is a framework that links enterprise
risk management to strategy and performance in five components. They can be used
together according to the organization’s needs.

### How do we assess the risk score?

The common method multiplies the likelihood score by the impact score on a scale
of 1 to 5, then compares the result with a threshold the organization sets in advance.

### How often is the risk register reviewed?

There is no single standard. The common practice is to review it monthly or quarterly,
depending on how fast the organization’s environment changes.

## Putting it into practice

MTMS Global offers [consulting services](https://mtms.com.eg/index.php/consulting/)
for building a risk management framework and a risk register, and [training programs](https://mtms.com.eg/index.php/training/)
for management teams. Risk is directly connected to projects, so see our article
[Project management: phases, knowledge areas and causes of failure](https://mtms.com.eg/index.php/2026/10/27/professional-project-management/).
You can also [contact us](https://mtms.com.eg/index.php/contact-us/) to discuss 
your organization’s needs.

## References

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. (2017). _Enterprise
risk management: Integrating with strategy and performance_. COSO.

International Organization for Standardization. (2018). _ISO 31000:2018 Risk management:
Guidelines_. ISO.

Kaplan, R. S., & Mikes, A. (2012). Managing risks: A new framework. _Harvard Business
Review, 90_(6), 48–60.

**About MTMS Global:** a Cairo-based management training and consulting company 
serving organizations in Egypt and the Gulf. Contact: [contact page](https://mtms.com.eg/index.php/contact-us/)·
Phone: +201550570044

**Share this article**[WhatsApp](https://wa.me/)[LinkedIn](https://www.linkedin.com/feed/)
[Facebook](https://www.facebook.com/)[X](https://twitter.com/)[Telegram](https://t.me/)

Follow MTMS Global: [Facebook](https://www.facebook.com/share/1A33BAuPjp/)[LinkedIn](https://www.linkedin.com/company/mtmsglobal/)

**شارك المقال**[واتساب](https://wa.me/)[LinkedIn](https://www.linkedin.com/feed/)
[فيسبوك](https://www.facebook.com/)[X](https://twitter.com/)[تيليجرام](https://t.me/)

تابع MTMS Global: [فيسبوك](https://www.facebook.com/share/1A33BAuPjp/)[LinkedIn](https://www.linkedin.com/company/mtmsglobal/)

**عن MTMS Global:** شركة تدريب واستشارات إدارية مقرها القاهرة، تخدم مؤسسات في مصر
والخليج. للتواصل: [صفحة التواصل](https://mtms.com.eg/index.php/contact-us/) · الهاتف:
+201550570044