ملخص
تعرّف هذه المقالة المشروع بوصفه جهدًا مؤقتًا ينتج مخرجًا فريدًا، وتعرض المجموعات الخمس للعمليات ومجالات المعرفة العشرة كما وردت في الطبعة السادسة من دليل (PMBOK)، وتوضح انتقال الطبعة السابعة إلى المبادئ ومجالات الأداء، وتقارن بين المنهجيتين التنبؤية والرشيقة، ثم تستعرض أسباب تجاوز التكلفة والجدول الزمني استنادًا إلى دراسة شملت 1,471 مشروعًا.
الكلمات المفتاحية: إدارة المشروعات، دورة حياة المشروع، مجالات المعرفة، الإدارة الرشيقة، تجاوز التكلفة.
مقدمة
تتحول معظم التغييرات في المؤسسة إلى مشروعات: نظام جديد للطلبات، أو فرع جديد، أو برنامج تدريبي مؤسسي. وتقاس نتيجة المشروع في الغالب بثلاثة أمور: هل انتهى في موعده، وهل التزم بميزانيته، وهل حقق ما وُعد به. وتُظهر الدراسات المنشورة أن هذه المقاييس الثلاثة تتعثر بصورة متكررة، وأن أسباب التعثر معروفة ويمكن إدارتها.
تعريف المشروع وإدارته
يعرّف معهد إدارة المشروعات (PMI, 2017) المشروع بأنه جهد مؤقت يُبذل لإنتاج منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة. والتوقيت المؤقت يعني وجود بداية ونهاية محددتين، بخلاف العمليات التشغيلية المتكررة. أما إدارة المشروعات (Project Management) فهي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتحقيق متطلباته.
ويقيّد المشروعَ تقليديًا ثلاثةُ قيود مترابطة هي النطاق (Scope) والزمن (Time) والتكلفة (Cost)، وتتأثر الجودة بأي تغيير في أحدها. فإضافة بند إلى النطاق دون تعديل الميزانية أو الجدول تنقل الضغط إلى الجودة (Kerzner, 2017).
المجموعات الخمس للعمليات
تنظّم الطبعة السادسة من دليل (PMBOK) عمل المشروع في خمس مجموعات للعمليات (PMI, 2017)، يلخصها الجدول التالي مع مثال من مشروع داخل مؤسسة توزيع.
| المجموعة | الغرض | مثال: نظام طلبات إلكتروني لمندوبي البيع |
|---|---|---|
| البدء (Initiating) | تفويض المشروع وتحديد الراعي ومدير المشروع | اعتماد وثيقة المشروع وتسمية الراعي |
| التخطيط (Planning) | تحديد النطاق والجدول والميزانية وخطة المخاطر | تحديد الوظائف المطلوبة وجدول الإطلاق التجريبي |
| التنفيذ (Executing) | إنجاز العمل وفق الخطة وإدارة الفريق | تهيئة النظام وتدريب المندوبين |
| المتابعة والتحكم (Monitoring and Controlling) | قياس الأداء واتخاذ إجراءات تصحيحية وإدارة التغيير | مراجعة أسبوعية لنسبة الطلبات المسجلة إلكترونيًا |
| الإغلاق (Closing) | التسليم الرسمي وتوثيق الدروس المستفادة | اعتماد التسليم وتسجيل الدروس |
والمجموعات ليست مراحل زمنية متتابعة بالضرورة؛ فالمتابعة والتحكم تعمل على امتداد المشروع، ويعود التخطيط كلما تغيّر النطاق.
مجالات المعرفة العشرة
يضيف الدليل في طبعته السادسة عشرة مجالات للمعرفة (PMI, 2017)، تمثل الموضوعات التي يجب على مدير المشروع إدارتها:
| المجال | السؤال الذي يعالجه |
|---|---|
| إدارة تكامل المشروع (Integration) | كيف تتناسق عناصر المشروع معًا وتُدار التغييرات؟ |
| إدارة النطاق (Scope) | ما الذي يشمله المشروع وما الذي لا يشمله؟ |
| إدارة الجدول الزمني (Schedule) | متى تُنجز الأنشطة، وما المسار الحرج؟ |
| إدارة التكلفة (Cost) | كم يتكلف المشروع وكيف تُضبط الميزانية؟ |
| إدارة الجودة (Quality) | كيف نتحقق من استيفاء المتطلبات؟ |
| إدارة الموارد (Resources) | من ينجز العمل وبأي موارد؟ |
| إدارة الاتصالات (Communications) | من يحتاج أي معلومة ومتى؟ |
| إدارة المخاطر (Risk) | ما الذي قد يحدث، وكيف نستعد له؟ |
| إدارة المشتريات (Procurement) | ما الذي نشتريه ومن الموردون؟ |
| إدارة أصحاب المصلحة (Stakeholder) | من يتأثر بالمشروع أو يؤثر فيه؟ |
وانتقلت الطبعة السابعة (PMI, 2021) من هذا التصنيف إلى مبادئ ومجالات أداء، مع مراعاة تنوع المنهجيات، لكن مجالات المعرفة العشرة ما زالت مرجعًا شائعًا في التدريب والممارسة. وتتناول مقالتنا إدارة المخاطر المؤسسية: الإطار والعملية وسجل المخاطر المجال الثامن بتفصيل أكبر.
المنهجية التنبؤية والمنهجية الرشيقة
تفترض المنهجية التنبؤية (Predictive) أن المتطلبات معروفة مسبقًا، فتخطط للمشروع كاملًا ثم تنفذه. أما المنهجية الرشيقة (Agile) فتقوم على دورات قصيرة تسلّم قيمة جزئية وتتلقى ملاحظات العميل وتعدّل الأولويات؛ وقد صيغت قيمها الأساسية في بيان الإدارة الرشيقة (Beck et al., 2001).
| وجه المقارنة | التنبؤية | الرشيقة |
|---|---|---|
| المتطلبات | مستقرة ومعروفة في البداية | تتطور مع تقدم العمل |
| التسليم | مرة واحدة في النهاية غالبًا | دورات قصيرة متكررة |
| التغيير | يمر عبر إجراء رسمي لإدارة التغيير | متوقع ويُدمج في الأولويات |
| مثال مناسب | إنشاء فرع أو مخزن جديد | تطوير تطبيق أو نظام معلومات |
ويُختار الأسلوب بحسب طبيعة المشروع ودرجة وضوح المتطلبات، وكثير من المشروعات تجمع بين الأسلوبين.
أسباب فشل المشروعات
حللت دراسة Flyvbjerg وBudzier (2011) بيانات 1,471 مشروعًا لتقنية المعلومات، فوجدت أن متوسط تجاوز التكلفة بلغ 27%، وأن مشروعًا من كل ستة تقريبًا كان «بجعة سوداء» (Black Swan) بمتوسط تجاوز في التكلفة بلغ 200% وفي الجدول الزمني نحو 70%. وتبيّن هذه النتيجة أن متوسط التجاوز يخفي ذيلًا من حالات شديدة الخطورة، وأن إدارة المخاطر تحتاج إلى النظر في السيناريوهات القصوى لا في المتوسط فقط.
- نطاق غير محدد: متطلبات تتسع أثناء التنفيذ دون تعديل للميزانية أو الجدول (Kerzner, 2017).
- تقدير متفائل: جداول وميزانيات تُبنى على أفضل السيناريوهات.
- غياب الراعي الفاعل: مشروع بلا صاحب قرار يزيل العقبات.
- ضعف إدارة أصحاب المصلحة: مستخدمون لم يُستشاروا، فيقاومون النتيجة عند التسليم.
- مخاطر غير مسجلة: مخاطر معروفة للفريق لكنها لا تظهر في خطة المشروع.
مثال تطبيقي توضيحي
المثال التالي افتراضي لتوضيح التطبيق، وأرقامه ليست بيانات حقيقية. يفترض المثال مؤسسة توزيع تطلق نظام طلبات إلكترونيًا لـ 40 مندوب بيع.
| العنصر | التطبيق |
|---|---|
| النطاق | تسجيل الطلبات والفواتير فقط في المرحلة الأولى. استبعاد تقارير الأداء وإدارة المخزون. |
| الجدول | تجربة مع 8 مندوبين خلال 6 أسابيع، ثم تعميم تدريجي على الباقين. |
| الميزانية | احتياطي للطوارئ يُحدد نسبته الراعي ويُسجل في الخطة. |
| المخاطر | ضعف تغطية الإنترنت في بعض المناطق، والحل وضع الطلب دون اتصال ثم المزامنة. |
| المتابعة | مؤشر أسبوعي: نسبة الطلبات المسجلة إلكترونيًا إلى الطلبات الكلية. |
الخلاصة والتوصيات
تنجح المشروعات حين يكون النطاق محددًا والتقدير واقعيًا والراعي فاعلًا والمخاطر مسجلة. ولمدير المشروع الذي يبدأ:
- اكتب النطاق وما يستبعده في وثيقة واحدة يعتمدها الراعي.
- ابنِ التقدير على بيانات مشروعات سابقة، وأضف احتياطيًا معلنًا للمخاطر.
- سجّل المخاطر منذ اليوم الأول وراجعها أسبوعيًا.
- اختر المنهجية بحسب وضوح المتطلبات.
- وثّق الدروس المستفادة عند الإغلاق.
الأسئلة الشائعة
ما الفرق بين المشروع والعملية التشغيلية؟
المشروع مؤقت وينتج مخرجًا فريدًا، أما العملية التشغيلية فمستمرة ومتكررة، مثل معالجة الطلبات اليومية.
ما القيود الثلاثة للمشروع؟
النطاق والزمن والتكلفة. وهي مترابطة، فأي تغيير في أحدها يؤثر في الآخرين وفي الجودة.
متى تناسب المنهجية الرشيقة؟
حين تكون المتطلبات غير مستقرة ويمكن تسليم قيمة جزئية على دورات قصيرة، كتطوير البرمجيات. أما المشروعات ذات المتطلبات الثابتة كالإنشاءات فتناسبها المنهجية التنبؤية غالبًا.
هل ما زالت مجالات المعرفة العشرة مستخدمة بعد الطبعة السابعة؟
نعم، فهي ما زالت مرجعًا شائعًا في التدريب والممارسة، رغم أن الطبعة السابعة انتقلت إلى المبادئ ومجالات الأداء.
للتطبيق العملي
تقدّم MTMS Global برامج تدريبية في إدارة المشروعات لفرق المؤسسات، وخدمات استشارية لتأسيس مكتب إدارة المشروعات. ولربط المشروعات بالاستراتيجية، اطلع على مقالتنا التخطيط الاستراتيجي: خطوات إعداد الخطة الاستراتيجية للمؤسسة. ويمكنك التواصل معنا لمناقشة احتياجات مؤسستك.
المراجع
Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., … Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. https://agilemanifesto.org
Flyvbjerg, B., & Budzier, A. (2011). Why your IT project may be riskier than you think. Harvard Business Review, 89(9), 23–25.
Kerzner, H. (2017). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling (12th ed.). Wiley.
Project Management Institute. (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) (6th ed.). Author.
Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) and the standard for project management (7th ed.). Author.
Summary
This article defines a project as a temporary effort that produces a unique output. It presents the five process groups and the ten knowledge areas as set out in the sixth edition of the PMBOK Guide, explains the seventh edition’s shift to principles and performance domains, compares predictive and agile approaches, and reviews the causes of cost and schedule overruns based on a study of 1,471 projects.
Keywords: project management, project life cycle, knowledge areas, agile management, cost overruns.
Introduction
Most changes in an organization become projects: a new order system, a new branch, or a corporate training program. A project’s outcome is usually judged on three things: did it finish on time, did it stay within budget, and did it deliver what was promised. Published studies show that these three measures repeatedly go wrong, and that the causes are known and can be managed.
Defining a project and its management
The Project Management Institute (PMI, 2017) defines a project as a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. “Temporary” means it has a defined beginning and end, unlike repetitive operational processes. Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet the project’s requirements.
A project is traditionally bound by three interrelated constraints: scope, time and cost, and quality is affected by a change in any of them. Adding an item to the scope without adjusting the budget or schedule shifts the pressure onto quality (Kerzner, 2017).
The five process groups
The sixth edition of the PMBOK Guide organizes project work into five process groups (PMI, 2017), summarized in the table below with an example from a project inside a distribution company.
| Group | Purpose | Example: an electronic order system for sales representatives |
|---|---|---|
| Initiating | Authorize the project and identify the sponsor and project manager | Approve the project charter and name the sponsor |
| Planning | Define the scope, schedule, budget and risk plan | Define the required functions and the pilot launch schedule |
| Executing | Do the work according to the plan and manage the team | Configure the system and train the representatives |
| Monitoring and Controlling | Measure performance, take corrective action and manage change | Weekly review of the share of orders recorded electronically |
| Closing | Formal handover and documentation of lessons learned | Approve the handover and record the lessons |
The groups are not necessarily sequential phases in time: monitoring and controlling runs throughout the project, and planning returns whenever the scope changes.
The ten knowledge areas
In its sixth edition the guide adds ten knowledge areas (PMI, 2017), representing the subjects a project manager must manage:
| Area | The question it addresses |
|---|---|
| Project Integration Management | How do the project’s elements fit together, and how are changes managed? |
| Scope Management | What does the project include and what does it exclude? |
| Schedule Management | When are activities completed, and what is the critical path? |
| Cost Management | How much will the project cost and how is the budget controlled? |
| Quality Management | How do we verify that requirements are met? |
| Resource Management | Who does the work and with what resources? |
| Communications Management | Who needs which information, and when? |
| Risk Management | What might happen, and how do we prepare for it? |
| Procurement Management | What do we buy and who are the suppliers? |
| Stakeholder Management | Who is affected by the project or can influence it? |
The seventh edition (PMI, 2021) moved away from this classification to principles and performance domains, with attention to the diversity of approaches, but the ten knowledge areas remain a common reference in training and practice. Our article Enterprise risk management: framework, process and risk register (Arabic) covers the eighth area in more detail.
Predictive and agile approaches
The predictive approach assumes that requirements are known in advance, so it plans the whole project and then executes it. The agile approach works in short cycles that deliver partial value, collect customer feedback and adjust priorities; its core values were set out in the Manifesto for Agile Software Development (Beck et al., 2001).
| Aspect | Predictive | Agile |
|---|---|---|
| Requirements | Stable and known at the start | Evolve as work progresses |
| Delivery | Usually once, at the end | Short, repeated cycles |
| Change | Goes through a formal change-control procedure | Expected and built into priorities |
| Suitable example | Building a new branch or warehouse | Developing an application or information system |
The approach is chosen according to the nature of the project and how clear the requirements are, and many projects combine the two.
Why projects fail
A study by Flyvbjerg and Budzier (2011) analyzed data on 1,471 IT projects and found that the average cost overrun was 27%, and that roughly one project in six was a “Black Swan”, with an average cost overrun of 200% and a schedule overrun of about 70%. This result shows that the average overrun hides a tail of very severe cases, and that risk management needs to consider extreme scenarios and not only the average.
- Undefined scope: requirements that expand during execution without an adjustment to the budget or schedule (Kerzner, 2017).
- Optimistic estimating: schedules and budgets built on best-case scenarios.
- No active sponsor: a project without a decision-maker to remove obstacles.
- Weak stakeholder management: users who were not consulted resist the result at handover.
- Unrecorded risks: risks the team knows about but that do not appear in the project plan.
An illustrative example
The following example is hypothetical, to illustrate application; its figures are not real data. It assumes a distribution company launching an electronic order system for 40 sales representatives.
| Element | Application |
|---|---|
| Scope | Recording orders and invoices only in the first phase. Performance reports and inventory management are excluded. |
| Schedule | A pilot with 8 representatives over 6 weeks, then a gradual rollout to the rest. |
| Budget | A contingency reserve whose percentage is set by the sponsor and recorded in the plan. |
| Risks | Weak internet coverage in some areas; the solution is to enter the order offline and then synchronize. |
| Monitoring | A weekly indicator: the share of orders recorded electronically out of total orders. |
Conclusion and recommendations
Projects succeed when the scope is defined, estimates are realistic, the sponsor is active and risks are recorded. For a project manager just starting out:
- Write the scope and what it excludes in a single document approved by the sponsor.
- Base estimates on data from previous projects, and add a declared reserve for risks.
- Record risks from day one and review them weekly.
- Choose the approach according to how clear the requirements are.
- Document lessons learned at closing.
Frequently asked questions
What is the difference between a project and an operational process?
A project is temporary and produces a unique output, whereas an operational process is continuous and repetitive, such as processing daily orders.
What are a project’s three constraints?
Scope, time and cost. They are interrelated, so a change in one affects the others and affects quality.
When does the agile approach fit?
When requirements are unstable and partial value can be delivered in short cycles, as in software development. Projects with fixed requirements, such as construction, usually suit the predictive approach.
Are the ten knowledge areas still used after the seventh edition?
Yes. They remain a common reference in training and practice, even though the seventh edition moved to principles and performance domains.
Putting it into practice
MTMS Global offers training programs in project management for organizational teams, and consulting services for setting up a project management office. To link projects to strategy, see our article Strategic planning: steps for preparing the organization’s strategic plan (Arabic). You can also contact us to discuss your organization’s needs.
References
Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., … Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. https://agilemanifesto.org
Flyvbjerg, B., & Budzier, A. (2011). Why your IT project may be riskier than you think. Harvard Business Review, 89(9), 23–25.
Kerzner, H. (2017). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling (12th ed.). Wiley.
Project Management Institute. (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) (6th ed.). Author.
Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) and the standard for project management (7th ed.). Author.