ملخص
تعرض هذه المقالة أساسيات إدارة الأعمال (Business Management) من ثلاثة مداخل من أدبيات الحقل: الوظائف الإدارية التي بدأت مع Fayol، وأدوار المدير العشرة التي صنفها Mintzberg، والمهارات الثلاث التي حددها Katz. وتنتهي بمثال افتراضي لمدير مبيعات وتوصيات عملية.
الكلمات المفتاحية: إدارة الأعمال، الوظائف الإدارية، أدوار المدير، مهارات المدير.
مقدمة
ينتقل كثير من المهنيين إلى مناصب إدارية بسبب تميزهم الفني، ثم يكتشفون أن ما ينجحون فيه كأفراد ليس ما تطلبه الوظيفة الجديدة. وتقدم أدبيات إدارة الأعمال ثلاثة أطر يكمل بعضها بعضًا لفهم هذه الوظيفة: ماذا يفعل المدير؟ وكيف يقضي وقته؟ وما المهارات التي يحتاجها؟
مفهوم إدارة الأعمال
إدارة الأعمال هي إنجاز الأهداف التنظيمية من خلال الآخرين ومعهم، بتوظيف الموارد المتاحة توظيفًا يحقق الفعالية والكفاءة. ويميّز Drucker (2006) بين الفعالية (فعل الأشياء الصحيحة) والكفاءة (فعل الأشياء بشكل صحيح)، ويرى أن المدير تُقاس قيمته بما يحققه من نتائج، لا بما يبذله من جهد.
الوظائف الإدارية
صنّف Fayol (1949) العمل الإداري في خمس وظائف هي التخطيط والتنظيم والأمر والتنسيق والرقابة. وتختصر كتب الإدارة الحديثة هذه الوظائف عادة في أربع هي التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة.
| الوظيفة | ما تشمله | مثال من إدارة مبيعات |
|---|---|---|
| التخطيط (Planning) | تحديد الأهداف ووضع الخطط لتحقيقها | مستهدف شهري لكل منطقة وخطة زيارات |
| التنظيم (Organizing) | توزيع المهام والصلاحيات والموارد | تقسيم المناطق على المندوبين حسب حجم العملاء |
| القيادة (Leading) | توجيه الفريق وتحفيزه والتواصل معه | اجتماع أسبوعي وجلسات تدريب ميداني |
| الرقابة (Controlling) | قياس الأداء مقابل الخطة وتصحيح الانحراف | مقارنة المبيعات بالمستهدف أسبوعيًا |
ويرتبط التخطيط في المستوى الأعلى بالمحتوى الذي عرضناه في الإدارة الاستراتيجية: المفهوم والمراحل والنماذج الأساسية.
أدوار المدير عند Mintzberg
لاحظ Mintzberg (1973) من خلال متابعة مدراء في عملهم أن الواقع يختلف عن صورة المخطط الهادئ، فعمل المدير متقطع ومليء بالمقاطعات. وصنّف عمله في عشرة أدوار ضمن ثلاث مجموعات:
| المجموعة | الأدوار |
|---|---|
| أدوار شخصية (Interpersonal) | رمز المؤسسة (Figurehead)، قائد (Leader)، همزة وصل (Liaison) |
| أدوار معلوماتية (Informational) | مراقب (Monitor)، ناشر (Disseminator)، متحدث رسمي (Spokesperson) |
| أدوار قرارية (Decisional) | مبادر (Entrepreneur)، معالج للاضطرابات (Disturbance Handler)، موزّع للموارد (Resource Allocator)، مفاوض (Negotiator) |
وتفيد هذه القائمة المدير في مراجعة وقته: هل يقضي معظمه في دور واحد كمعالجة الاضطرابات، على حساب أدوار مثل القيادة وتوزيع الموارد؟
مهارات المدير عند Katz
حدد Katz (1955) ثلاث مهارات للمدير هي المهارة الفنية (Technical) والمهارة الإنسانية (Human) والمهارة الفكرية (Conceptual). وتختلف أهمية كل مهارة بحسب المستوى الإداري: المهارة الفنية أكثر أهمية في الإشراف المباشر، والمهارة الفكرية أكثر أهمية في الإدارة العليا، أما المهارة الإنسانية فمطلوبة على كل المستويات.
| المهارة | المعنى | مثال |
|---|---|---|
| الفنية | معرفة وأدوات المجال الوظيفي | تحليل بيانات المبيعات |
| الإنسانية | العمل مع الآخرين وتحفيزهم | تقديم ملاحظات بناءة لمندوب |
| الفكرية | رؤية المؤسسة ككل وربط أجزائها | اختيار قناة بيع تنسجم مع الاستراتيجية |
مثال تطبيقي توضيحي
المثال التالي افتراضي لتوضيح التطبيق، وأرقامه ليست بيانات حقيقية. يفترض مدير مبيعات في مؤسسة توزيع لديه 12 مندوبًا.
| النشاط الأسبوعي | الوظيفة | الدور عند Mintzberg |
|---|---|---|
| مراجعة المبيعات مقابل المستهدف لكل مندوب | الرقابة | مراقب |
| اجتماع الفريق لشرح الأولويات | القيادة | ناشر وقائد |
| إعادة توزيع منطقة بعد استقالة مندوب | التنظيم | موزّع للموارد |
| حل شكوى تاجر كبير من تأخر تسليم | القيادة والرقابة | معالج للاضطرابات |
| التفاوض على شروط مع مورد | التخطيط | مفاوض |
أخطاء شائعة
- الاستمرار في العمل الفني: يتولى المدير الجديد مهام فريقه بنفسه لأنه الأمهر فيها، فتتراجع القيادة والرقابة.
- الخلط بين الانشغال والإنجاز: يقيس Drucker (2006) المدير بنتائجه لا بعدد ساعات عمله.
- إهمال الجانب الإنساني: معالجة الأرقام دون معالجة أسباب الأداء لدى الأفراد.
- غياب الرقابة المنتظمة: لا يلاحظ الانحراف إلا بعد أن يتحول إلى أزمة.
- مركزية مفرطة: يحتفظ المدير بكل القرارات فيصبح عنق زجاجة.
الخلاصة والتوصيات
تقدم الأطر الثلاثة ثلاث زوايا للوظيفة الإدارية: ما ينبغي أن يفعله المدير (الوظائف)، وما يفعله فعلاً (الأدوار)، وما يحتاجه لذلك (المهارات). وللمدير الذي يبدأ:
- سجّل وقتك أسبوعًا وصنّفه على أدوار Mintzberg.
- حدد الوظيفة الأقل نصيبًا من وقتك وخصص لها موعدًا ثابتًا.
- فوّض المهام الفنية التي يستطيع فريقك تنفيذها.
- اجعل مراجعة الأداء أسبوعية لا شهرية فقط.
- راجع مهاراتك الثلاث سنويًا وحدد الأضعف للتدريب.
الأسئلة الشائعة
ما الوظائف الإدارية الأربع؟
التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة. وقد بدأ التصنيف مع Fayol بخمس وظائف، ثم اختصرته الكتب الحديثة.
ما أدوار المدير عند Mintzberg؟
عشرة أدوار في ثلاث مجموعات: شخصية ومعلوماتية وقرارية (Mintzberg, 1973).
ما المهارات الثلاث التي يحتاجها المدير؟
الفنية والإنسانية والفكرية (Katz, 1955)، وتختلف أهمية كل منها بحسب المستوى الإداري.
ما الفرق بين الفعالية والكفاءة عند Drucker؟
الفعالية هي فعل الأشياء الصحيحة، والكفاءة هي فعل الأشياء بشكل صحيح (Drucker, 2006).
للتطبيق العملي
تقدّم MTMS Global برامج تدريبية لتأهيل المديرين الجدد وتطوير مهارات القيادة، وخدمات استشارية لإعادة تصميم الهياكل والصلاحيات. وللاستفادة من أدوات الذكاء الاصطناعي في العمل الإداري، اطلع على مقالتنا الذكاء الاصطناعي في الإدارة: دليل عملي لرفع إنتاجية الفريق. ويمكنك التواصل معنا لمناقشة احتياجات مؤسستك.
المراجع
Drucker, P. F. (2006). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done. Harper Business. (Original work published 1967)
Fayol, H. (1949). General and industrial management (C. Storrs, Trans.). Pitman. (Original work published 1916)
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33–42.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.
Summary
This article presents the fundamentals of business management from three approaches in the literature of the field: the managerial functions that began with Fayol, the ten managerial roles classified by Mintzberg, and the three skills identified by Katz. It ends with a hypothetical example of a sales manager and practical recommendations.
Keywords: business management, managerial functions, managerial roles, managerial skills.
Introduction
Many professionals move into managerial positions because of their technical excellence, and then discover that what they succeed at as individuals is not what the new job demands. The business management literature offers three complementary frameworks for understanding this job: what does a manager do, how does a manager spend their time, and what skills does a manager need?
The concept of business management
Business management is the accomplishment of organizational objectives through and with other people, by deploying available resources in a way that achieves effectiveness and efficiency. Drucker (2006) distinguishes between effectiveness (doing the right things) and efficiency (doing things right), and holds that a manager’s worth is measured by the results achieved, not by the effort expended.
Managerial functions
Fayol (1949) classified managerial work into five functions: planning, organizing, commanding, coordinating and controlling. Modern management textbooks usually condense these into four: planning, organizing, leading and controlling.
| Function | What it includes | Example from sales management |
|---|---|---|
| Planning | Setting objectives and drawing up plans to achieve them | A monthly target for each region and a visit plan |
| Organizing | Allocating tasks, authority and resources | Dividing territories among representatives by customer volume |
| Leading | Directing, motivating and communicating with the team | A weekly meeting and field coaching sessions |
| Controlling | Measuring performance against the plan and correcting deviations | Comparing sales with the target weekly |
Planning at the higher level connects to the content we presented in Strategic management: concept, stages and core models (Arabic).
Mintzberg’s managerial roles
By following managers at work, Mintzberg (1973) observed that reality differs from the image of the calm planner: a manager’s work is fragmented and full of interruptions. He classified it into ten roles in three groups:
| Group | Roles |
|---|---|
| Interpersonal | Figurehead, Leader, Liaison |
| Informational | Monitor, Disseminator, Spokesperson |
| Decisional | Entrepreneur, Disturbance Handler, Resource Allocator, Negotiator |
This list helps a manager review their time: do they spend most of it in a single role, such as handling disturbances, at the expense of roles such as leading and allocating resources?
Katz’s managerial skills
Katz (1955) identified three skills for the manager: technical, human and conceptual. The importance of each varies with the managerial level: technical skill matters more in direct supervision, conceptual skill matters more in top management, and human skill is needed at every level.
| Skill | Meaning | Example |
|---|---|---|
| Technical | Knowledge and tools of the functional field | Analyzing sales data |
| Human | Working with others and motivating them | Giving a representative constructive feedback |
| Conceptual | Seeing the organization as a whole and linking its parts | Choosing a sales channel that fits the strategy |
An illustrative example
The following example is hypothetical, to illustrate application; its figures are not real data. It assumes a sales manager in a distribution company who has 12 representatives.
| Weekly activity | Function | Mintzberg role |
|---|---|---|
| Reviewing sales against the target for each representative | Controlling | Monitor |
| A team meeting to explain priorities | Leading | Disseminator and Leader |
| Redistributing a territory after a representative resigns | Organizing | Resource Allocator |
| Resolving a major retailer’s complaint about late delivery | Leading and controlling | Disturbance Handler |
| Negotiating terms with a supplier | Planning | Negotiator |
Common mistakes
- Continuing to do technical work: a new manager takes on the team’s tasks personally because they are the most skilled at them, and leading and controlling suffer.
- Confusing busyness with accomplishment: Drucker (2006) measures a manager by results, not by hours worked.
- Neglecting the human side: dealing with the numbers without addressing the causes of performance in individuals.
- No regular control: deviation is noticed only after it has turned into a crisis.
- Excessive centralization: the manager keeps every decision and becomes a bottleneck.
Conclusion and recommendations
The three frameworks offer three angles on the managerial job: what a manager should do (functions), what a manager actually does (roles), and what a manager needs in order to do it (skills). For a manager just starting out:
- Log your time for a week and classify it against Mintzberg’s roles.
- Identify the function that gets the smallest share of your time and set a fixed slot for it.
- Delegate the technical tasks your team can carry out.
- Make performance review weekly, not only monthly.
- Review your three skills annually and pick the weakest for training.
Frequently asked questions
What are the four managerial functions?
Planning, organizing, leading and controlling. The classification began with Fayol’s five functions, which modern textbooks then condensed.
What are the managerial roles in Mintzberg’s work?
Ten roles in three groups: interpersonal, informational and decisional (Mintzberg, 1973).
What three skills does a manager need?
Technical, human and conceptual (Katz, 1955), and the importance of each varies with the managerial level.
What is the difference between effectiveness and efficiency in Drucker’s view?
Effectiveness is doing the right things, and efficiency is doing things right (Drucker, 2006).
Putting it into practice
MTMS Global offers training programs to prepare new managers and develop leadership skills, and consulting services for redesigning structures and authorities. To benefit from artificial intelligence tools in managerial work, see our article AI in management: a practical guide to raising team productivity (Arabic). You can also contact us to discuss your organization’s needs.
References
Drucker, P. F. (2006). The effective executive: The definitive guide to getting the right things done. Harper Business. (Original work published 1967)
Fayol, H. (1949). General and industrial management (C. Storrs, Trans.). Pitman. (Original work published 1916)
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33–42.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.