ملخص
تعرّف هذه المقالة مؤشر الأداء الرئيسي (Key Performance Indicator) بأنه مقياس كمي مرتبط بهدف محدد، وتميّزه عن عامل النجاح الحاسم (CSF) ومؤشر المخاطر (KRI)، وتعرض أنواع المؤشرات (سابقة ولاحقة)، ثم سبع خطوات لتصميم المؤشرات مع بطاقة تعريف لكل مؤشر، ومثالًا افتراضيًا من قطاع التوزيع، وأبرز الأخطاء التي تفقد المؤشرات قيمتها.
الكلمات المفتاحية: مؤشرات الأداء الرئيسية، KPIs، قياس الأداء، بطاقة الأداء المتوازن، عوامل النجاح الحاسمة.
مقدمة
تضع كثير من المؤسسات خططًا جيدة ثم تعجز عن الإجابة عن سؤال بسيط: هل نحن أقرب إلى الهدف مما كنا قبل شهر؟ والسبب في الغالب غياب مقاييس متفق عليها تحوّل الهدف إلى رقم يُتابَع. وتعرض هذه المقالة مفهوم مؤشرات الأداء الرئيسية، وكيف تُصمَّم بصورة تخدم القرار، وأين تقع المؤسسات في أخطاء تجعل لوحة المتابعة عبئًا لا أداة.
مفهوم مؤشر الأداء الرئيسي
يعرّف Neely وزملاؤه (1995) قياس الأداء بأنه عملية تحديد كفاءة الفعل وفاعليته كميًا. ومؤشر الأداء الرئيسي (KPI) هو مقياس كمي يرتبط بهدف محدد، ويُستخدم لمتابعة التقدم نحوه واتخاذ قرار عند الانحراف. ويفرّق Parmenter (2015) بين مؤشرات الأداء (Performance Indicators) التي تُتابَع في العمل اليومي، ومؤشرات الأداء الرئيسية التي ترتبط بعوامل النجاح الحاسمة وتُراجَع بتكرار مرتفع وبمشاركة الإدارة العليا.
وجاء التوسع في استخدام المؤشرات من فكرة بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard)، التي اقترح فيها Kaplan وNorton (1992) ألا تعتمد الإدارة على المقاييس المالية وحدها، بل تضيف منظورات العملاء والعمليات الداخلية والتعلم والنمو. وقد شرحنا ربط المؤشرات بالأهداف في مقالة التخطيط الاستراتيجي: خطوات إعداد الخطة الاستراتيجية للمؤسسة.
الفرق بين KPI وCSF وKRI
يخلط كثيرون بين المفاهيم الثلاثة، فتمتلئ اللوحات بأرقام لا تجيب عن سؤال الهدف. ويلخص الجدول الفرق بينها:
| المفهوم | ما يجيب عنه | مثال من مؤسسة توزيع |
|---|---|---|
| عامل النجاح الحاسم (Critical Success Factor) | ما الذي يجب أن يتحقق جيدًا حتى ينجح الهدف؟ (Rockart, 1979) | توافر المخزون في نقاط البيع |
| مؤشر الأداء الرئيسي (KPI) | إلى أي مدى تحقق عامل النجاح أو الهدف؟ | نسبة توافر الأصناف الأساسية في نقاط البيع |
| مؤشر المخاطر الرئيسي (Key Risk Indicator) | هل تقترب المؤسسة من حدث غير مرغوب قبل وقوعه؟ | نسبة تأخر الموردين عن مواعيد التوريد |
وتنبيه لغوي مهم: يستخدم Parmenter (2015) الاختصار (KRI) بمعنى مؤشر النتيجة الرئيسي (Key Result Indicator)، أي مقياس يلخص نتيجة عدة أنشطة كإجمالي الربح، بينما يستخدمه ممارسو إدارة المخاطر بمعنى مؤشر المخاطر الرئيسي. ولذلك يُستحسن تعريف الاختصار عند أول ورود له في أي وثيقة.
أنواع المؤشرات
يميّز Kaplan وNorton (1996) بين مؤشرات لاحقة (Lagging) تقيس نتيجة تحققت بالفعل، كالإيراد الشهري، ومؤشرات سابقة (Leading) تقيس ما يسبق النتيجة وييسّر التدخل، كعدد الزيارات البيعية لعملاء جدد. وتفيد المؤشرات اللاحقة في الحكم على الأداء، أما السابقة فتفيد في تصحيح المسار قبل أن تظهر النتيجة. وتحتاج اللوحة الجيدة إلى النوعين معًا، لأن الاكتفاء باللاحقة يعني اكتشاف المشكلة بعد وقوعها.
خطوات تصميم المؤشرات
1. ابدأ من الهدف
اكتب الهدف بصيغة قابلة للقياس قبل اختيار أي مؤشر. وتدعم دراسات تحفيز الأداء الأهداف المحددة والصعبة قياسًا بالعامة (Locke & Latham, 2002)، ويُستخدم معيار (SMART) لفحص صياغة الهدف (Doran, 1981).
2. حدّد عوامل النجاح الحاسمة
اسأل: ما الأمور القليلة التي إذا أُدّيت جيدًا تحقق الهدف؟ هذه هي عوامل النجاح الحاسمة (Rockart, 1979)، ومنها تُشتق المؤشرات، لا من قائمة بيانات متاحة في النظام.
3. اختر مؤشرًا لكل عامل
يفضَّل مؤشر سابق ومؤشر لاحق لكل هدف. ويُراعى أن يتحكم الفريق المعني في ما يقيسه المؤشر، وإلا حُمّل مسؤولية ما لا يملك التأثير فيه.
4. عرّف المؤشر بدقة
اكتب المعادلة ومصدر البيانات وتكرار القياس والمسؤول، في بطاقة تعريف موحدة (انظر القسم التالي). فالمؤشر الذي يُحسب بطريقتين مختلفتين في إدارتين يولّد نقاشًا حول الأرقام لا حول الأداء.
5. حدّد المستهدف والعتبات
بلا مستهدف يبقى الرقم وصفًا لا حكمًا. ويُضاف إلى المستهدف عتبة تنبيه تستدعي تدخلًا من الإدارة، كأن ينخفض المؤشر عن حد يُتفق عليه مسبقًا.
6. اربط المؤشرات في شجرة
تُربط مؤشرات الإدارات بمؤشرات المؤسسة في شجرة مؤشرات (KPI Tree)، ليرى كل فريق أثر عمله في النتيجة العامة. ويمكن تنظيم المؤشرات في منظورات بطاقة الأداء المتوازن الأربعة (Kaplan & Norton, 1996).
7. اعرضها وراجعها
تكفي لوحة بسيطة في جدول بيانات للبدء، والمهم وضوح الرسالة لا فخامة الشكل. وتُراجَع المؤشرات سنويًا على الأقل: يُحذف ما فقد صلته بالهدف، ويُضاف ما استجد.
بطاقة تعريف المؤشر
يوصى بأن يكون لكل مؤشر بطاقة تعريف تتضمن العناصر الآتية:
| العنصر | المحتوى المطلوب |
|---|---|
| اسم المؤشر | اسم واضح لا يحتمل تأويلين |
| الهدف المرتبط | الهدف الذي يخدمه المؤشر |
| المعادلة | البسط والمقام ووحدة القياس |
| مصدر البيانات | النظام أو التقرير الذي يخرج منه الرقم |
| تكرار القياس | أسبوعي أو شهري أو ربع سنوي |
| المستهدف والعتبة | القيمة المطلوبة والحد الذي يستدعي التدخل |
| المسؤول | شخص واحد مسؤول عن الرقم وعن خطة التحسين |
مثال تطبيقي توضيحي
المثال التالي افتراضي لتوضيح الصياغة، وأرقامه ليست بيانات حقيقية لأي مؤسسة. يفترض المثال شركة توزيع سلع استهلاكية سريعة الدوران (FMCG) تعاني شكاوى من التأخر في التسليم.
| العنصر | الصياغة في المثال |
|---|---|
| الهدف | رفع نسبة الطلبات المسلّمة في الموعد من 85% إلى 95% خلال ستة أشهر |
| عامل النجاح الحاسم | التزام السائقين بخطوط السير وجاهزية الطلبات قبل التحميل |
| مؤشر لاحق (KPI) | نسبة الطلبات المسلّمة في الموعد = الطلبات المسلّمة في الموعد ÷ إجمالي الطلبات المسلّمة × 100، شهريًا، المصدر: نظام الطلبات، المسؤول: مدير النقل |
| مؤشر سابق | نسبة الطلبات الجاهزة قبل موعد التحميل، أسبوعيًا، المسؤول: مدير المخازن |
| عتبة التنبيه | أي أسبوع تقل فيه نسبة الجاهزية عن 90% يُرفع إلى اجتماع المتابعة |
أخطاء شائعة
- كثرة المؤشرات: كل مؤشر جديد يقتطع من انتباه الفريق، والعلاج اختيار عدد يمكن متابعته فعلًا.
- قياس ما هو متاح لا ما هو مهم: تُعرض الأرقام السهلة الاستخراج بدلًا من الأرقام التي تخدم الهدف.
- مؤشرات مضللة: عدد المكالمات مثلًا لا يعكس نتيجتها، والتركيز عليه قد يدفع الفريق إلى زيادة العدد على حساب الجودة. ويوثّق Muller (2018) كيف يؤدي الإفراط في المقاييس إلى سلوكيات تحسّن الرقم دون تحسين الأداء.
- مؤشر بلا مالك: الرقم الذي لا يسأل عنه شخص محدد لا يتحسن.
- جمع البيانات دون استخدامها: لوحة لا تُناقش في اجتماع دوري تتحول إلى أرشيف.
- ربط المكافآت بمؤشر واحد: يدفع الفريق إلى تحسينه وحده على حساب ما لا يُقاس.
الخلاصة والتوصيات
المؤشر الجيد مقياس واضح التعريف، مرتبط بهدف، له مستهدف ومسؤول وتكرار قياس، ويُستخدم في قرار. ولمن يبدأ:
- اكتب الهدف قبل أن تختار المؤشر.
- استخرج عوامل النجاح الحاسمة، واشتق المؤشرات منها.
- اجمع في اللوحة مؤشرات سابقة ولاحقة.
- أعدّ بطاقة تعريف لكل مؤشر قبل بدء القياس.
- خصص اجتماعًا دوريًا لمناقشة اللوحة، وراجع المؤشرات سنويًا.
الأسئلة الشائعة
ما الفرق بين مؤشر الأداء (PI) ومؤشر الأداء الرئيسي (KPI)؟
وفق تصنيف Parmenter (2015)، تُتابَع مؤشرات الأداء في العمل اليومي لكل نشاط، أما مؤشرات الأداء الرئيسية فتقتصر على ما يرتبط بعوامل النجاح الحاسمة للمؤسسة وتحظى بمتابعة الإدارة العليا.
كم مؤشرًا يكفي لكل إدارة؟
لا يوجد رقم معياري واحد. القاعدة العملية أن يكون العدد قليلًا بما يسمح بمناقشة كل مؤشر في اجتماع المتابعة، وأن يخدم كل مؤشر هدفًا محددًا.
هل تصلح المؤشرات للمؤسسات الصغيرة؟
نعم. يمكن للمؤسسة الصغيرة أن تبدأ بثلاثة أو أربعة مؤشرات في جدول بيانات واحد، ثم تتوسع بحسب حاجتها.
ما الفرق بين المؤشر السابق واللاحق؟
اللاحق يقيس نتيجة تحققت، كالإيراد، والسابق يقيس ما يسبق النتيجة ويمكن التدخل فيه، كعدد الزيارات البيعية (Kaplan & Norton, 1996).
للتطبيق العملي
تقدّم MTMS Global خدمات استشارية لتصميم منظومة المؤشرات وبناء لوحات المتابعة، وبرامج تدريبية لفرق الإدارة، ومنها دبلومة مؤشرات قياس الأداء الرئيسية (KPIs). وتتصل المؤشرات بسلاسل الإمداد اتصالًا مباشرًا، فاطلع على مقالتنا سلاسل الإمداد والميزة التنافسية: المفاهيم والمحاور والمؤشرات. ويمكنك التواصل معنا لمناقشة احتياجات مؤسستك.
المراجع
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Muller, J. Z. (2018). The tyranny of metrics. Princeton University Press.
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 15(4), 80–116.
Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: Developing, implementing, and using winning KPIs (3rd ed.). Wiley.
Rockart, J. F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57(2), 81–93.
Summary
This article defines a Key Performance Indicator (KPI) as a quantitative measure tied to a specific objective, and distinguishes it from a Critical Success Factor (CSF) and a Key Risk Indicator (KRI). It describes the types of indicators (leading and lagging), then sets out seven steps for designing indicators, with a definition card for each one, an illustrative example from the distribution sector, and the main mistakes that strip indicators of their value.
Keywords: key performance indicators, KPIs, performance measurement, balanced scorecard, critical success factors.
Introduction
Many organizations set good plans and then cannot answer a simple question: are we closer to the objective than we were a month ago? The cause is usually the absence of agreed measures that turn the objective into a number that can be tracked. This article explains the concept of key performance indicators, how to design them so that they serve decisions, and where organizations make mistakes that turn a monitoring dashboard into a burden rather than a tool.
What is a key performance indicator?
Neely and colleagues (1995) define performance measurement as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action. A key performance indicator (KPI) is a quantitative measure tied to a specific objective. It is used to track progress toward that objective and to trigger a decision when performance deviates. Parmenter (2015) distinguishes between performance indicators (PIs), which are tracked in day-to-day work, and key performance indicators, which are linked to critical success factors and reviewed frequently with the involvement of senior management.
The wider use of indicators grew out of the Balanced Scorecard, in which Kaplan and Norton (1992) proposed that management should not rely on financial measures alone but should add the customer, internal process, and learning and growth perspectives. We covered linking indicators to objectives in our article Strategic planning: steps for preparing the organization’s strategic plan (Arabic).
KPI, CSF and KRI compared
Many people confuse the three concepts, and dashboards fill up with numbers that do not answer the question the objective poses. The table summarizes the differences:
| Concept | The question it answers | Example from a distribution company |
|---|---|---|
| Critical Success Factor | What must go well for the objective to succeed? (Rockart, 1979) | Stock availability at points of sale |
| Key Performance Indicator (KPI) | To what extent has the success factor or objective been achieved? | Percentage of core items available at points of sale |
| Key Risk Indicator (KRI) | Is the organization approaching an undesirable event before it happens? | Percentage of supplier deliveries that arrive late |
An important note on terminology: Parmenter (2015) uses the abbreviation KRI to mean Key Result Indicator, a measure that summarizes the result of several activities, such as total profit, whereas risk management practitioners use it to mean Key Risk Indicator. For this reason, the abbreviation should be defined the first time it appears in any document.
Types of indicators
Kaplan and Norton (1996) distinguish between lagging indicators, which measure an outcome that has already occurred, such as monthly revenue, and leading indicators, which measure what precedes the outcome and makes intervention possible, such as the number of sales visits to new customers. Lagging indicators help judge performance; leading indicators help correct course before the result appears. A good dashboard needs both, because relying on lagging indicators alone means discovering the problem after it has happened.
Steps for designing indicators
1. Start from the objective
Write the objective in measurable terms before choosing any indicator. Research on performance motivation supports specific, difficult goals compared with general ones (Locke & Latham, 2002), and the SMART criteria are used to test how a goal is worded (Doran, 1981).
2. Identify the critical success factors
Ask: what are the few things that, if done well, achieve the objective? These are the critical success factors (Rockart, 1979), and indicators are derived from them, not from a list of data that happens to be available in the system.
3. Choose an indicator for each factor
Prefer one leading and one lagging indicator for each objective. The team concerned should be able to control what the indicator measures; otherwise it is held responsible for something it cannot influence.
4. Define the indicator precisely
Write the formula, data source, measurement frequency and owner on a standard definition card (see the next section). An indicator calculated in two different ways in two departments generates debate about the numbers rather than about performance.
5. Set the target and thresholds
Without a target, a number remains a description, not a judgment. Add to the target an alert threshold that calls for management intervention, for example when the indicator falls below a level agreed in advance.
6. Link the indicators in a tree
Link departmental indicators to organizational indicators in a KPI tree, so that each team can see the effect of its work on the overall result. Indicators can be organized under the four perspectives of the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996).
7. Present and review them
A simple dashboard in a spreadsheet is enough to start; what matters is clarity of message, not polish. Review the indicators at least once a year: remove those that have lost their link to the objective and add those that have emerged.
The indicator definition card
Each indicator should have a definition card containing the following elements:
| Element | Required content |
|---|---|
| Indicator name | A clear name that cannot be read two ways |
| Linked objective | The objective the indicator serves |
| Formula | Numerator, denominator and unit of measurement |
| Data source | The system or report that produces the number |
| Measurement frequency | Weekly, monthly or quarterly |
| Target and threshold | The required value and the level that calls for intervention |
| Owner | One person responsible for the number and for the improvement plan |
An illustrative example
The following example is hypothetical, to illustrate the wording; its figures are not real data from any organization. It assumes a fast-moving consumer goods (FMCG) distribution company that is receiving complaints about late deliveries.
| Element | Wording in the example |
|---|---|
| Objective | Raise the share of orders delivered on time from 85% to 95% within six months |
| Critical success factor | Drivers keeping to routes, and orders being ready before loading |
| Lagging indicator (KPI) | Percentage of orders delivered on time = orders delivered on time ÷ total orders delivered × 100, monthly. Source: order system. Owner: transport manager |
| Leading indicator | Percentage of orders ready before the loading deadline, weekly. Owner: warehouse manager |
| Alert threshold | Any week in which readiness falls below 90% is escalated to the follow-up meeting |
Common mistakes
- Too many indicators: every new indicator takes attention away from the team; the remedy is to choose a number that can actually be followed.
- Measuring what is available, not what matters: numbers that are easy to extract are shown instead of the numbers that serve the objective.
- Misleading indicators: the number of calls, for example, does not reflect their outcome, and focusing on it may push the team to raise the count at the expense of quality. Muller (2018) documents how excessive reliance on metrics leads to behaviors that improve the number without improving performance.
- An indicator with no owner: a number that no specific person is asked about does not improve.
- Collecting data without using it: a dashboard that is never discussed in a regular meeting becomes an archive.
- Tying rewards to a single indicator: it pushes the team to optimize that indicator alone at the expense of what is not measured.
Conclusion and recommendations
A good indicator is a clearly defined measure, linked to an objective, with a target, an owner and a measurement frequency, and it is used in a decision. For those starting out:
- Write the objective before choosing the indicator.
- Identify the critical success factors and derive the indicators from them.
- Combine leading and lagging indicators on the dashboard.
- Prepare a definition card for each indicator before measurement begins.
- Set a regular meeting to discuss the dashboard, and review the indicators annually.
Frequently asked questions
What is the difference between a performance indicator (PI) and a key performance indicator (KPI)?
According to Parmenter’s (2015) classification, performance indicators are tracked in daily work for every activity, whereas key performance indicators are limited to what is tied to the organization’s critical success factors and receive senior management’s attention.
How many indicators are enough for each department?
There is no single standard number. The practical rule is to keep the number small enough that each indicator can be discussed in the follow-up meeting, and for each indicator to serve a specific objective.
Are indicators suitable for small organizations?
Yes. A small organization can start with three or four indicators in a single spreadsheet and expand according to its needs.
What is the difference between a leading and a lagging indicator?
A lagging indicator measures an outcome that has occurred, such as revenue; a leading indicator measures what precedes the outcome and can still be acted on, such as the number of sales visits (Kaplan & Norton, 1996).
Putting it into practice
MTMS Global offers consulting services for designing indicator systems and building monitoring dashboards, and training programs for management teams, including the Key Performance Indicators (KPIs) Diploma (Arabic). Indicators are directly connected to supply chains, so see our article Supply chains and competitive advantage: concepts, dimensions and indicators (Arabic). You can also contact us to discuss your organization’s needs.
References
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Muller, J. Z. (2018). The tyranny of metrics. Princeton University Press.
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 15(4), 80–116.
Parmenter, D. (2015). Key performance indicators: Developing, implementing, and using winning KPIs (3rd ed.). Wiley.
Rockart, J. F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57(2), 81–93.